Оглавление
Глава 1. Найм
• «Найм» или «Наём»?
• Найм операторов — это   непрерывный процесс
• Кто и как нанимает операторов
• Определение потребности в подборе   персонала

1.1. Определение требований к кандидату на вакантную должность
• Образование
• Опыт работы
• Умения
   - Четкая речь
   - Правильная речь
   - Владение компьютером
• Компетенции
• Формирование заявки
• Составляем текст объявления   о вакансии
   - Основные условия
   - Условия труда
   - Требования
   - Обязанности
   - Контактная информация
   - Общие рекомендации      по составлению макетов

1.2. Где нужно искать персонал
• Печатные издания
• Телевидение
   - Видеоролик
   - Размещение логотипа, заставки
   - Бегущая строка
   - Тематический сюжет
• Интернет
• Вузы
• Радио
• Наружная реклама
• Специальные акции
   - Акция «Приведи друга»
   - Уличные мероприятия
   - День открытых дверей
• Проводим собеседование
   - Телефонный отбор. Прием      звонков от кандидатов
   - Исходящий обзвон —      «приглашение на собеседование»
   - Составляем сценарий обзвона
   - Очная беседа. Оценка соискателей
   - Заполнение анкеты
   - Индивидуальное собеседование
   - Ассессмент
• Принятие решения
• Фиксирование информации   о проведенном собеседовании
• «Тайный соискатель»

1.3. Анализ затрат на рекламу

• Приложение 1. Профиль должности
• Приложение 2. Мониторинг уровня   заработной платы
• Приложение 3. Пример работы   с возражениями соискателей
• Приложение 4. Анкета соискателя
• Приложение 5. Возможное   содержание ассессмента
• Приложение 6. Таблица для отметок   «тайного соискателя»

Глава 2. Обучение
2.1. Составляем график обучения
• Правила обучения
• Три больших НЕ

2.2. Учим базовым навыкам
• Введение оператора в должность
• Субординация внутри call-центра
• Должностная инструкция оператора
• Рабочая инструкция оператора
   - Ответственные за организацию      работы
   - График работы
• В чем заключается   профессионализм разговора   по телефону
   - Цель: просто проинформировать
   - Цель: ответить на вопрос
   - Цель: продать
   - Цель: завлечь в места продаж
   - Сделаем выводы
• Базовые навыки профессионального   телефонного общения
   - Что такое «профессиональная      манера разговора»
   - Как учить операторов. Правило      амнистии
• Компоненты удачного телефонного   разговора
• Правила телефонного разговора
• Слова, употребления которых   необходимо избегать
• Профессиональные приемы   оператора
   - Диктовка информации оператором
   - Запись под диктовку и регистрация
   - Уточнение написания (город,      фамилия и т. д.)
   - Отказ по объективным причинам
   - Разговор с секретарем при звонках      юридическим лицам
   - Нестандартные ситуации
   - Правила удержания вызова      (постановка на hold)
   - Правила переадресации звонка
   - Что нужно оператору, чтобы      правильно фиксировать      информацию
• Обучение продукту/услуге
   - Тестирование
   - Контроль знаний
   - Контроль умения правильно вести      разговор, ориентироваться      в ситуации, решать      нестандартные вопросы

2.3. Учим секретам профессии
• Управление разговором
   - Активность — это умение      задавать вопросы
   - Активность — это готовность      решить проблему абонента
   - Активность — это умение быть      ведущим в разговоре
   - Управление конфликтами
   - Этапы разрешения конфликта
• Работа с голосом
   - Логическое ударение
   - Громкость и скорость речи
   - «Дирижер»
   - Высота голоса
   - Тон
   - Дыхание
   - Артикуляция
   - Речевая разминка
   - Как заботиться о своем голосе
• Противодействие стрессу
   - Причины возникновения стресса
   - Техники борьбы со стрессом
• Комната отдыха

2.4. Аттестация и разряды операторов
• Анализ показателей работы
• Тестирование
• Подсчет результатов

• Приложение 1. Раздаточный   материал для базового курса   оператора
• Приложение 2. Электронные адреса:   правила написания

Глава 3. Удержание
Глава 4. Управление количеством
4.1. Параметры, позволяющие контролировать работу
• Терминология
• Считаем вручную
• Соблюдаем Service Level
• Коэффициент «усушки»   (коэффициент отсутствия   персонала)
• Численность персонала и уровень   загруженности

4.2. Составляем график работы операторов
• Охват планируемой загрузки
• Распределение смен и выходных   дней
• Предпочтения или требования?
• Временной охват графиков
• Распределение занятости   операторов в течение дня

4.3. Автоматизация управления количеством
• Прогнозирование   в автоматизированной системе
• Постановка сервисных целей   и расчет потребности в операторах
• Факторы, определяющие   составление расписаний
• Интерфейс оператора —   оформление запроса на отсутствие
• Планирование тренингов в системе   WFM
• Составление графиков работы
• Сравнение требуемых и ожидаемых   показателей
• Функциональность по принципу «Что,   если...»
• Типовая схема прохождения   звонков на операторов
• Контроль работы операторов
• Мониторинг работы линий
• KPI
• Интерфейс оператора
• Электронные уведомления системы

4.4. Что система WFM дала нашей компании
• Критерии выбора WFM-системы

Глава 5. Управление качеством
• Что можно контролировать
• Статистические данные о звонках
   - Контроль содержания разговора      и запись разговоров
   - Прослушивание в онлайне vs      прослушивание записей
   - Какой объём разговоров      прослушивать
   - Как делать выборки разговоров

5.1. Отдел контроля качества
• Обучение новых сотрудников ОКК
• Как выбрать человека на должность   контролера
• Проведение калибровочных сессий
• Критерии оценки качества
   - Критические ошибки
• Пример работы ОКК
   - Скрипт «Оценка качества»
   - Что такое ФЛАГИ
   - Журнал взаимодействия
   - Задание на прослушивание для      специалистов ОКК
   - Прозрачность системы контроля      качества
   - Представление отчетности
   - Действия по результатам      прослушивания

5.2. Защищаемся от простых ошибок операторов
5.3. Внедрение системы контроля качества

Глава 6. Расставание
6.1. Расставание до начала трудовых отношений
• Документы
• Результаты медосмотра
• Цель медосмотра

6.2. Расставание по инициативе самого работника
• Собственное желание
• Перевод к другому работодателю
• Отказ работника от продолжения   работы в связи с изменением   определенных сторонами условий   трудового договора
• Профилактическая беседа
• Анализ сезонных факторов
  в call-центре

• Мониторинг «здоровой ситуации»   в коллективе

6.3. Расставание по инициативе работодателя
• Неудовлетворительный результат   испытания при приеме на работу
• Сокращение численности или штата   работников
• Несоответствие работника   занимаемой должности
• Неоднократное неисполнение   работником трудовых обязанностей   без уважительных причин
• Однократное грубое нарушение   работником трудовых обязанностей

6.4. Увольнение по соглашению сторон — вариант, устраивающий обе стороны
• Практические рекомендации
   - Обходной лист
   - Рекомендации сотруднику
   - Выходное интервью
   - Характеристика

6.5. Как сообщить сотруднику об увольнении
• Истории расставаний

• Приложение 1. Пример Акта   о нарушении трудовой дисциплины
• Приложение 2. Пример служебной   записки руководителя группы   по факту нарушения должностной   инструкции
• Приложение 3. Пример   объяснительной записки   сотрудника
• Приложение 4. Акт об отсутствии   на рабочем месте
• Приложение 5. Пример соглашения   о расторжении трудового договора
• Приложение 6. Пример обходного   листа

Глава 7. Заключение
 
  |

Обучить, чтобы удержать. Или, как повысить эффективность работы и удержать сотрудников?

Журнал «ContactCenterWorld»
Автор: Эд Стоунстрит
декабрь, 2010

В сложившейся экономической ситуации вопрос удержания лучших сотрудников на местах актуален, как никогда. Коэффициент сокращения численности штата в английской индустрии контакт центров равен 50,9% в сравнении с общим показателем для Великобритании в 16,1%.

Несмотря ни на что, индустрия контакт-центров продолжает свой рост: многие компании закрывают оффшорные офисы и открывают офисы на территории Великобритании. Но, пропорционально росту количества call-центров, растет и проблема удержания штата.

К сожалению, не существует уникального метода, чтобы резко повысить производительность call-центра и степень удержания операторов, но есть методика, которая позволяет добиться общего улучшения показателей. Это методика названа «Сила одного»; нужно выбрать 6 наиболее важных KPIs и улучшить каждый из них всего на 1%. Представьте себе, что организация добилась улучшения по следующим показателям:

  • производительность оператора +1%;
  • количество продаж в сравнении с количеством контактов +1%;
  • степень удовлетворенность клиентов +1%;
  • текучесть кадров +1%;
  • перекрестные продажи +1%;
  • количество взаимодействий с клиентом +1%.

Таким образом, результат, казалось бы, незначительных изменений может достигать эффекта в 52%. Благодаря данной методике, компания «Carphone Warehouse» смогла добиться увеличения прибыли в £9.5 млн.

Если применить методику «Сила одного» в системе тренингов, то улучшение тех же KPIs, позволит достичь значительных результатов:

  1. Улучшение производительности оператора, с которой связано три фактора:
    • Технология. Позволяют ли технологии персоналу использовать весь свой потенциал?
    • Коммуникативные навыки. Обладают ли Ваши операторы достаточными коммуникативными навыками для эффективной работы?
    • Мотивация. Мотивированы ли Ваши операторы в достижении лучших результатов?
  2. Увеличение коэффициента соотношения количества продаж к количеству совершенных контактов — это скорее наука, чем искусство; однако, для улучшения данного показателя следуют обратить внимание на следующее:
    • Создание модели успешного сотрудника;
    • Улучшенное обучение, нацеленное на создание навыков продаж.
  3. Существующий уровень степени удовлетворенность клиентов — довольно низкий, 68% согласно отчету «Global Contact Centre». Понятно, что необходимы существенные изменения, но как?
    • Измеряйте, контролируйте и управляйте степенью удовлетворенности клиентов;
    • Создайте систему тренингов для исправления выявленных проблем.
  4. Показатель уровня текучести кадров легко измерить, но сложно правильно им управлять. Ошибки в этой области становятся существенными затратами для компании: ежегодная стоимость 100 потерянных рабочих составит 214 000 £, а для крупной компании, 1000 рабочих обойдутся в £3,8 млн. 1%-е улучшение в данной области достичь несложно, а выполнение следующих 4 шагов позволит добиться еще больших результатов:
    • Рекрутинг. Работодателям сложно удерживать хороших сотрудников, если нет стратегии подбора правильных людей на вакансии.
    • Введение в должность. Если этот процесс проходит быстрее, то чистая прибыль всей организации увеличивается.
    • Тренинг/Мотивация/Участие. Программа, которая всесторонне вовлекает оператора, дает существенные результаты.
    • Вознаграждение. Зарплата, бонус и продвижение по карьерной лестнице являются решающими факторами для любого сотрудника — от оператора до менеджера call-центра.
  5. Операторы должны использовать любую возможность для совершения перекрестных продаж, а для этого необходимо, чтобы все сотрудники — от директора до курьера — имели четкое представление о продукте и знали, как его можно позиционировать. Это не делается само собой.
    • Тренинг, тренинг и еще раз тренинг. Только обучение позволяет приобрести знания и навыки для погружения в коммерческую культуру компании, и, приводит к хорошим продажам.
  6. Дайте возможность своим сотрудникам быстрее обрабатывать сделки, не ухудшая при этом качество обслуживания. Обратите внимание на:
    • Технологии. Системы и процессы должны быть проще.
    • Навыки оператора. Операторы должны уметь незаметно подтолкнуть клиента к заказу.

Высокие показатели текучести кадров в индустрии контакт-центров показывают, что тренинг слишком стандартизирован. Многие операторы не способны применять полученные знания и навыки для улучшения перечисленных показателей, и это ошибка тренеров и недостаток тренинговой системы.

Система тренинга навыков во многих секторах остается неизменной в течение 3-х последних лет: один и тот же курс рассказывается снова и снова. Это ведет к:

  • Формальность: обучение проводится «для галочки» — сотрудники прошли тренинг, работа сделана.
  • Автоматизм: многие профессиональные дисциплины требуют постоянного обучения. Это хорошо, но из-за того, что эти учебные курсы принудительны, нет ничего, что делало бы их привлекательными.
  • Обучение руководства: возможно, это самый разрушительный из всех фактов, когда обучение проводится только для небольшой группы людей, высшего менеджерского состава, т.е. людей, навыки и знания которых уже используются компанией в достижении целей. Необходимо создавать тренинги, нацеленные на рядовых сотрудников.

Обучение должно оправдывать затраты и приводить не просто к измеримым результатам, а также к результатам, которые явно повышают производительность и операционную эффективность; HR-менеджеры имеют полное право требовать больше от своих тренеров и тренинговых систем. Проверьте, соответствует ли Ваша тренинговая система:

  • Вовлеченность: нет ничего лучше, лозунга лорда Реита с Би-би-си 1920-ых гг., где он объявил, что компания должна «обучать, информировать и развлекать». Сегодня, это означает всестороннее мультимидийное обучение: с использованием видео, аудио, контрольных опросов, тестов и бизнес-игр и т.д. Если процесс обучения будет интересен персоналу, знания будут усваиваться проще.
  • Вежливый профессионализм: сотрудники не должны чувствовать, будто снова в школе. Обучение может быть эффективным и без занудства.
  • Доступность и релевантность для всех: учебные программы должны удовлетворять требованиям заказчика, быть персонализированными, чтобы любой сотрудник — от оператора до директора — получили максимум от обучения.
  • Интуитивно-понятный интерфейс: дни многократных логинов и сложных интерфейсов в учебных системах должны уйти. Обучение онлайн должно быть естественным и интуитивно-понятным, даже для людей с низкой компьютерной грамотностью.
  • Непрерывность и продолжительность: разовый тренинг приводит к результатам на неделю.
  • Измеримость: результаты тренингов должны быть согласованы до оплаты; они должны быть соотнесены непосредственно с Вашим KPIs, а также, они должны сформировать основу из сделанного на заказ обучения.

«Вовлеченность сотрудника» стало модным словом у HR-специалистов, но это больше чем просто слово — это именно то, что должно быть положено в основу набора ценностей и цели продвижения компании. Если Вы сможете обеспечить обучение, которое вовлечет весь штат, и позволит приобрести не только знания и навыки, но также и приобщит каждого сотрудника к Вашему бренду, видению и ценностям, тогда Вы получите измеримый эффект по всем перечисленным KPIs.

http://europe.contactcenterworld.com/view/contact-center-article/train-to-retain.aspx

 
7 советов о том, как создать клиенториентированную культуру

В любой организации, и, в частности, в call-центре или отделе по обслуживанию клиентов, важно создать клиенториентированную культуру...

Телемаркетинг. Холодные звонки. Вышел отчет компании DMG Consulting LLC

Вышел отчет компании DMG Consulting LLC, посвященный телемаркетингу. Ниже приведено краткое изложение его содержания...

Колл центр. HEROtsc стал владельцем уоррингтонского кол центра Vodafone

14 мая, контакт-центр HEROtsc стал владельцем уоррингтонского call-центра Vodafone. 600 служащих перейдут в контакт-центр. Эти изменения позволят упростить бизнес Vodafone. Помимо нового call-центра, HEROtsc уже управляет 7 call-центрами в Шотландии...

Как сократить время, потраченное операторами на ввод данных

Ввод данных является неотъемлемой частью процесса обслуживания клиентов, которая часто требует много времени из-за неэффективной организации...

10 стратегий успешного обслуживания клиентов

Люди с правильным отношением необходимы для построения успешного подхода к обслуживанию клиентов ...

7 способов повысить удержание операторов и их вовлеченность

Посадите человека в тесное помещение кубической формы...

3 совета для создания более успешной программы дистанционного обучения

Все больше компаний используют дистанционное обучение, однако, важно понимать, что не достаточно просто сделать...

Автоматизация создания скриптов и автомотизация процессов - Создайте лучший маршрут звонка клиента

Клиентские впечатления, часто бывает трудно оценить...

Как обратная связь с клиентом формирует так необходимое доверие к бренду

Быть надежным брендом — это «Святой Грааль» любого бренд-менеджера...

Как создать программу развития персонала

Одни компании считают развитие сотрудников - легкой задачей, другим же это кажется слишком сложным, время затратным и дорогостоящим...