Автор: Кевин Харрингтон
28 июля 2010
Только в Великобритании в call-центрах работает более полумиллиона человек, и большинство из них относится к «поколению Y» или просто к рожденным между 1980 и 2000 гг. Но что это означает для работодателей? Никто не будет отрицать, что «поколение Y» движущая сила call-centr, но все же это поколение самое трудное для привлечения, управления и удержания.
Возможно, подобное явление прямой результат зачастую слишком монотонной работы, а, возможно, такое происходит из-за непонимания среди работодателей call-centr того, какие потребности и карьерные пожелания у современной молодежи.
Некоторые исследования показывают, что сотрудники «поколения Y» ожидают слишком много от работы: они пытаются подстроить свою работу под личную жизнь, вместо того, чтобы приспособить свою жизнь к работе.
С ослаблением экономического кризиса все больше молодых людей начинает наводить справки о новых рабочих местах, поэтому удержание сотрудников становится одной из главных задач.
Однако, многие из «поколения Y» будут искать работу именно в call-centr. И, если тщательно все распланировать и подготовить, подобная тенденция могла бы оказаться чрезвычайно выгодной для индустрии call-centr: постоянный приток сотрудников при наличии программ по их удержанию без сомнения поможет оживить данную сферу.
Необходимо научиться слышать сотрудников «поколения Y»: с их особенным отношением, пониманием новых технологий, способности учиться, и готовности работать, эта группа способна предложить много нестандартных решений. Именно поэтому в интересах работодателя установить двухсторонние отношения, которые выгодны для всех.
Конечно, работодатели и менеджеры должны знать, что мотивирует сотрудников «поколения Y». Есть много методик, которые помогут разобраться: круглые столы, фокус-группы и т.д. Все это поможет собрать всестороннее знание о том, чем сотрудники довольны и недовольны, что они хотели бы изменить, и как компания может лучше всего взаимодействовать с ними.
Плюс также в том, что, когда результаты программ проанализированы, работодатели могут обнаружить, что процесс удержания намного упрощается. Например, исследования уже показали, что сотрудники «поколения Y» стремятся к принятию дополнительной ответственности и часто хотят большей роли в принятии решений. Менеджеры должны прояснить, что есть карьера, в которой дополнительные обязанности могут быть заработаны, и где тяжелая работа и признана, и вознаграждена.
Несмотря на широко распространенное мнение, что деньги – главный мотиватор, на практике оказывается, что это не совсем так. Когда дело доходит до карьеры сотрудники «поколения Y» больше ценят карьерные выгоды.
Не стоит забывать и о социальных пакетах, которые должны отличаться от тех, что у служащих других возрастных групп. Например, пенсии и льготы для детей, возможно, пользуются не таким спросом, как путевки, низкопроцентные кредиты, абонементы в фитнесс-центры и т.п. Все эти преимущества, вероятно, будут более привлекательными для сотрудников «поколения Y».
Эффективный способ решить данную проблему предоставить гибкую систему льгот компании, поскольку этот подход позволяет служащим брать на себя больше ответственности по своим соц.пакетам, и поэтому обеспечивает чувство большего полномочия.
«Поколение Y» привыкло к быстро изменяющейся окружающей среде; они молниеносно приспосабливаются, изучают и исследуют новые возможности для успеха. Для эффективного обучения «поколения Y», работодатели и менеджеры не должны забывать о коммуникабельности и технологической поддержке. Сотрудники «поколения Y» не хотят быть просто ведомыми, они хотят интересного обучения.
Нужно объяснить сотрудникам «поколения Y», что хорошее обслуживание клиентов является чрезвычайно полезными для них самих, так как даст возможность гордиться выполненной работой.
Сотрудники «поколения Y» думают вперед, быстро учатся, и жизненно необходимы для call-centr. Работодатели поэтому должны гарантировать, что компания окажется привлекательной для них и будет активно поощрять их работу.
Главное, что следует помнить работодателям – это то, что приоритеты «поколения Y» могут очень сильно отличаться от приоритетов других поколений. И нужно принимать это во внимание, разрабатывая новые и изменяя прежние программы мотивации сотрудников.