Журнал «Call center helper»
Автор: Мартин Маррис
У вас есть команда, которая отстает? Плохая работа дает низкие результаты?
Есть ли нарушения, которые препятствуют эффективности сотрудников?
Мартин Маррис дает несколько советов, которые могут помочь сделать работу сотрудников вашей команды более успешной в группе, чем по отдельности.
Высокопроизводительная команда последовательно добивается лучших результатов, быстрее адаптируется к изменениям, и может решать проблемы быстрее и эффективнее, чем те же лица, работающие отдельно.
Команды, конечно, состоят из отдельных лиц, так что каждый по-прежнему нуждается в управлении, чтобы иметь четкие цели, хорошую обратную связь, признание за свои достижения, коучинг/поддержку там, где навыков не хватает, и так далее. Однако, есть дополнительные вопросы, которые руководителям групп необходимо учитывать для того, чтобы достичь и поддерживать наивысшую эффективность в команде.
Поэтому вот 5 советов для продвижения вашей команды к действительно высокой производительности.
Совет 1 — Определите, что такое ниже ожидаемых результатов
Это не так очевидно, как кажется. Помните, что результаты (по показателю продаж, удовлетворенности клиентов, проценту повторных сделок, др.), являются итогом высокой производительности. Производительность — это то, что члены команды делают на самом деле.
Так, если продажи будут низкими, в чем проблема производительности? Низкая частота звонков? Нежелание узнать о более широких потребностях клиентов? Построение отношений, таким образом, когда клиенты неохотно говорят о потребностях? Не предоставление клиентам информации о преимуществах товара или услуги? Не предоставление ключевой информацией внутри команды? Или что-то еще?
Совет 2 — Объясните, что вы имеете в виду под «командной работой»
Все члены команды согласятся с тем, что более эффективная совместная работа — это важно, но у каждого из них будет свое представление о том, что она значит. Это часто приводит к тому, что руководитель чувствует разочарование из-за видимого отсутствия сотрудничества, а члены команды чувствуют разочарование, думая, что они все делают правильно, но руководитель по-прежнему недоволен!
Есть много различных моделей команды, которые сами по себе могут быть очень эффективным, но подходят для различных задач. Важно, чтобы вы и члены команды имели одинаковое видение типа совместной работы, к которой вы стремитесь. Используя примеры из области спорта или музыки, вы можете помочь вашей команде, понять, что необходимо.
Следующий список содержит эффективные, и в тоже время более сложные модели командной работы. Прочитайте примеры, определите, какой способ подходит вам, в чем уникальность профиля вашей команды и способа работы. Затем обсудите с группой то, как они это видят, и что они могут сделать, чтобы более эффективно сотрудничать.
1.Команды в гольфе или легкой атлетике по большей части работают индивидуально, а их результаты суммируются для получения оценки команды. Здесь члены могут работать более или менее по-своему, и даже в их собственном темпе, если смогут достичь результатов. Внимание команды сосредоточено на обмене советами, опытом и идеями, и поддержании индивидуального и командного духа, когда результаты не так хороши, как хотелось бы.
2. Команды, участвующие в эстафетах, в основном, работают индивидуально и сосредоточены на той же взаимной поддержке; но, кроме того, для них решающее значение играет передача или координация, которые должны быть отлажены. Например, передача правильной и своевременной информации от продаж в поддержку или команду кредитного контроля; или сдача цифр в конце месяца.
3. Членам оркестра в дополнение к поддержке друг друга, нужно работать в координации постоянно. Здесь команде будет нужно двигаться вместе от одного задания, темы или этапа к следующему.
4.Футбольные команды/ джазовые группы также действуют согласованно, но работают вместе, чтобы справиться с неожиданностями. Например, неожиданное действие со стороны ключевого клиента или конкурента, возможно, потребует быстрого импровизированного ответа от нескольких членов команды вместе.
5. В парной игре в теннис сверх того, стоит задача смены ролей. У них нет такой роскоши сказать: «я очень хорошо подаю, так что я просто буду делать это». Они должны подавать, и играть на поле, когда их партнер подает. Так, например, с клиентом А один сотрудник может принять роль поиска клиента, а коллега принимает роль эксперта по продукту. С клиентом B, у которого другие технические и межличностные потребности, они могут решить, что обмен ролями максимизирует их эффективность.
Совет 3 — Определите, чего не достает во взаимодействии команды друг с другом
В каком смысле ваша команда истинная команда, а не просто набор лиц, делающих одно дело?
Иногда это не простой вопрос. Однако, высокоэффективные команды, независимо от той модели, на которой они основаны, обладают некоторыми общими признаками, которые отличают их от средних команд.
Помните, что большинство команд является смешанными. Если ваша команда может определить, какие характеристики хорошо развиты, а над какими нужно больше работать, они могут начать движение к более высокой производительности и более высоким результатам.
Вот некоторые из характеристик высокоэффективных команд:
1.Насколько члены команды участвуют в принятии решений, постановке целей/задач и согласовании критериев? Могут ли они сказать: «босс говорит нам, что нужно делать, а затем говорит, как мы сделали»? Если они еще не готовы к такому участию, начните принимать меры, чтобы подготовить их.
2. Насколько члены команды испытывают чувство совместной ответственности за результаты работы команды? Могут ли они сказать: «Как команда, мы не достигли цели, но я достиг цели — так это не моя проблема»?
3. Насколько члены команды готовы к изменениям и насколько они готовы попробовать сделать новые вещи или существующие вещи по-новому? Ищут ли они возможности улучшения, или они застряли в прошлом? Могут ли они сказать: «Мы уже пробовали это раньше, и это не сработало», или «я действительно не понимаю, почему мы должны делать это по-другому»?
4. Имеют ли члены команды четкое и общее понимание поставленной цели? Насколько легко они могут сформулировать, почему команда существует с точки зрения клиента? Могут ли они сказать: «Так как я делаю то, что мне положено, то все нормально. Моему боссу не нужно, чтобы я понимал почему»?
5. Поднимают ли члены команды вопросы (положительные и отрицательные) прежде, чем появится проблема? Могут ли они сказать: «Мы могли бы избежать проблем, если бы решили их раньше — но в тот момент, это казалось слишком тривиальным, и мы чувствуем, что босс считает, это пустой тратой времени»?
Совет 4 — Определите и обсудите различающиеся взгляды в команде
Члены высокоэффективных команд не обязательно согласны во всем, но они обсуждают, слушают друг друга и принимают мнения друг друга всерьез. Почти на любой вопрос можно найти разнообразие мнений среди членов вашей команды.
Слабые команды часто добиваются консенсуса путем исключения или нападения на членов с отличающимися мнениями (широко известным, как «преследование на рабочем месте»). Результатом является то, что люди по-прежнему не согласны и у них есть хорошие альтернативные идеи, но просто учатся, не высказывать их. Это, как правило, приводит к обидам, отсутствию заинтересованности в команде и потере ценных идей.
Роль руководителя заключается в том, чтобы помочь команде, научиться анализировать, взвешивать и принимать решения вместе, о том, как двигаться вперед. Разнообразие мнений является необходимым для творчества, чтобы помочь команде ценить индивидуальные причуды и различные подходы к вопросам.
Вы можете это поощрять, признавая вклад каждого и принимая каждого серьезно. Будьте строги и не позволяйте разногласиям стать личным. Держите внимание на проблеме, а не на человеке, обобщайте или перефразируйте аргументы более объективным способом, если это необходимо.
Совет 5 — Определяйте и награждайте успех
Вы нацелены на улучшение в долгосрочной перспективе — иногда это надолго! Не ждите достижения конечных результатов, чтобы признать успех. Небольшие положительные изменения в поведении, небольшие улучшения в результатах, должны быть признаны и отмечены. Это делает гораздо более вероятным то, что перемены будут повторяться и станут частью новой культуры команды.
Превращение плохо работающей команды в высокопроизводительную требует времени, мастерства и терпения со стороны всех, а не только руководителя. Но есть много впечатляющих примеров. И руководителю не обязательно быть специалистом мировым класса.
Все, что требуется — это приверженность к некоторым ключевым принципам и сосредоточенность на небольших, но последовательных улучшениях.
