1. Что следует измерять?
Верно – не значит просто. В настоящее время существует много систем, которые в буквальном смысле измеряют все, что только может быть измерено. Но спросите себя – нужно ли это, приведет ли это к действиям, действительно ли это актуально?
В контакт-центрах есть тенденция – брать по максимуму из традиционных измерений времени звонка и т.п., и результаты, кажется, показывают, что продуктивность и степень удовлетворенности растут. Отсюда вывод: две вещи, которые вам всегда следует делать, это оценивать степень удовлетворенности сотрудников и степень удовлетворенности клиентов.
Вопрос состоит в следующем: делаете ли вы это, чтобы успокоить себя, или, чтобы увидеть, где необходимы изменения? Вы получаете то, что измеряете, так чего же вы действительно пытаетесь достичь?
2. Что необходимо для развития культуры лучшего обслуживания?
Финансовая и стратегическая недальновидность, а также недостаток предвидения со стороны совета директоров, ведут к нехватке должного руководства для четкой постановки цели, передачи ценностей компании другим сотрудникам, и сосредоточения общих усилий вокруг одних и тех же целей.
Это не высшая математика, но также нужны постоянные усилия и применение. Сотрудники, а особенно те, кто работает с клиентами, должны знать, что компания имеет в виду именно то, что говорит, и, они должны чувствовать, что являются целой частью организации и их усилия, навыки и т.д. ценятся.
3. Хорошими специалистами по обслуживанию рождаются, а не становятся, так ли это?
Хотя в этом есть доля правды, что демонстрируют психометрические тесты, эффективность работы сотрудников может быть значительно улучшена правильным развивающим тренингом, улучшенным отношением к работе и к организации, и постоянным пополнением штата.
Ключ к успеху – нанимать для отношения и обучать для навыков.
4. Что же входит в понятие «индустрия клиентского обслуживания»?
Есть немало способов, с помощью которых предоставляется хороший или плохой сервис, но все это субпроцессы клиентского обслуживания, а не индустрия сама по себе. Розничная торговля, контакт-центры, CRM, интернет-обслуживание, справочная служба и др., все это виды единого целого.
Можете ли вы назвать работу, которая не включает в себя элемент клиентского обслуживания, внутреннего или внешнего?
5. Что такое клиентское обслуживание с точки зрения продаж и маркетинга?
В действительности, это основа всего существования. Без клиентов или без рынка сбыта, от коммерческих организаций мало пользы. Великая клиентская молва во многих случаях также важна, как и торговые агенты, и успешные компании понимают, что удержание и усиление существующей лояльности клиентов даже более значимо, чем привлечение новых клиентов.
С точки зрения маркетинга, продукт был «королем» в течение длительного периода и компания выстроила свои репутацию за счет этого. Сейчас существует растущая тенденция к тому, чтобы признать качество обслуживания реальным строителем и слугой репутации. В будущем, ультрасовременные организации должны учесть, что лучшая структура, это иметь продажи и рынок, отвечающий клиентскому обслуживанию, а не наоборот.
6. Пора ли назначить директора по обслуживанию клиентов?
Возможно, в некоторых организациях он уже есть. Все зависит от того, за что будет ответственен данный сотрудник, и от того, передадут ли ему все остальные сотрудники свои обязанности по обслуживанию клиентов.
Важное условие в том, что любой директор по обслуживанию клиентов должен быть ответственен как за внутреннее обслуживание клиентов, так и за внешнее, таким образом, чтобы процесс был выровнен и обязанности отделов были четко определены. Первичный директор по обслуживанию клиентов – это всегда генеральный директор, именно у него должна быть реальная ответственность за клиентов. И она не может быть делегирована.
7. Как рассказать всему миру, что ваша компания предоставляет лучший сервис?
Первое – так и должно быть в действительности. Это не продукт, которым можно просто торговаться и надеяться, что все получится.
Второе, вам необходимо следовать срокам и внешний клиент всегда должен быть вторым, после того, как вы все сделали правильно внутри. Видите ли, если вы увеличите клиентские обещания без улучшения внутри, все, что вы получите это негодование, которое ухудшит удовлетворенность работой сотрудниками, и приведет к более высоким показателям текучести кадров, проблемам с рекрутингом и катастрофе.
8. Как добиться предоставления хорошего обслуживания от всех отделов компании?
Ключ в отличной внутренней коммуникации связанной с продуманным вводом в должность, тренинговой программой и культурой, которая дает полномочия, устанавливает стандарты, процессы и методики.
Ключевое понятие здесь «соединение», а оно также требует последовательности в подходе к сотрудникам. Как упоминалось ранее, реальная проблема в том, что сотрудники действительно слушают то, что вы им говорите, и смешанные сигналы, или отсутствие сигналов вообще, ведет к проблемам.
Оценка хорошего опыта и его передача – бесценны, они гарантируют, что вся поддержка контроля процессов и процедур, хорошо известны и всегда своевременны.
9. Как научить сотрудников справляться с нестандартными ситуациями должным образом, немного нарушая правила?
Конечно, иногда существуют регулирующие правила и это должно приниматься во внимание. Но как бы там ни было, общий ответ должен позволить продолжить работать с доверием, а не со страхом и обвинением.
Если допущены маленькие ошибки, это часть кривой обучения, а не причина для наказания и обвинения.
Обучение от более опытных сотрудников с помощью наставничества и индивидуальных тренингов важно, а развитие уверенности в себе позволит выстроить доверие. Работа менеджера не в том, чтобы накапливать способности, а в том, чтобы развивать других.
10. Как снизить расходы на заполнение штата сотрудников?
Исследования показывают, что более 25% ежегодных счетов многих организаций идет на рекламу для сотрудников, рекрутинг, временных сотрудников, вводный тренинг, абсентизм, и потерянную прибыль из-за отсутствующего человека.
Простой ответ лежит в сокращении всего этого до минимума, главным образом в приеме на работу правильных сотрудников и затем в концентрации всех усилий на минимизации текучести сотрудников. Это должно касаться признания сотрудников и программ по развитию на их текущих должностях так, чтобы они чувствовали себя вовлеченными и компетентными, что почти наверняка приведет к значительному улучшению в их предоставленных самим себе усилиям.
Далее необходимы регулярные развивающие программы, которые помогут определить потенциал, и создать продуманную структуру карьерного плана. Это решающие факторы в достижении значительного и долговременного улучшения в удовлетворенности сотрудников, и мы знаем, насколько это важно, не так ли?
